Percepção e Tomada de Decisão - resumo de um texto

BUCHANAN L.; O’CONNELL, A. Uma breve história da tomada de decisão. Publicada originalmente na edição de janeiro de 2006 pela Harvard Business Review. Volume: 84 / Número: 01. Disponível em http://www.hbrbr.com.br (Portal Harvard Business Review Brasil)

RESUMO:

Em meados do século passado, mais precisamente em 1938, Chester Barnard, executivo aposentado do setor de telefonia e autor de As Funções do Executivo, inseriu a expressão “tomada de decisão”, típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas como “alocação de recursos” e “definição de políticas”.

A chegada desta expressão mudou o modo como o administrador via aquilo que fazia e gerou uma nova firmeza no agir, um desejo de conclusão, diz William Starbuck, professor residente da Charles H. Lundquist College of Business, da University of Oregon. “Definição de políticas pode ser algo interminável, e sempre vai haver recursos a alocar”, explica. “Já decisão’ implica o fim das deliberações e o início da ação.”

Barnard e outros teóricos depois dele, como James March, Herbert Simon e Henry Mintzberg, lançaram as bases do estudo da tomada de decisão na administração. Mas o processo decisório em empresas é só uma pequena onda numa corrente de pensamento nascida num tempo em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros.

O estudo da tomada de decisão é, portanto, uma mescla de várias disciplinas do saber, como matemática, sociologia, psicologia, economia e ciência políticas. A filosofia reflete sobre o que uma decisão revela sobre nosso eu e nossos valores. A história dissera a decisão tomada por líderes em momentos críticos. Já o estudo do risco e do comportamento organizacional nasce de um desejo mais prático: ajudar o administrador a obter melhores resultados. E, embora uma boa decisão não garanta um bom resultado, tal pragmatismo em geral compensa. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.

Apesar disso, a história da estratégica decisória não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Ao longo do tempo, tivemos inevitavelmente de aceitar limitações – tanto contextuais como psicológicos – à nossa capacidade de tomar a decisão ideal.

Diante da imperfeição do processo decisório, a teoria sempre buscou um jeito de atingir resultados que, se não ideais, fossem ao menos aceitáveis. Gerd Gigerenzer sugere que façamos da limitação de tempo e conhecimento uma virtude e dominemos os princípios da heurística, abordagem que chama de raciocínio “rápido e frugal”. Amitai Etzioni propõe a “tomada de decisão humilde”, um conjunto de táticas nada heróicas que inclui tentativas, postergação e proteção.

O risco é parte indissolúvel de qualquer decisão. Na maioria das escolhas que alguém faz diariamente, esse risco é pequeno. Já numa empresa, as implicações (tanto positivas como negativas) podem ser enormes.

Para tomar uma boa decisão a empresa deve calcular e administrar o risco que acompanha a decisão. Hoje, há um sem-fim de ferramentas sofisticadas para ajudá-la. Se voltarmos alguns séculos, porém, veremos que o instrumental para a gestão de risco consistia apenas de fé, esperança e palpite. É que o risco é um jogo matemático e até o século 17 a tarimba do homem na área deixava a desejar.

Um pouco da história da tomada de decisão – Épocas mais próximas:

Em 1979 John Rockart publicou na HBR o artigo “Chief Executives Define Their Own Data Needs”, propondo que os sistemas usados por dirigentes empresariais deveriam muni-los de dados sobre as principais coisas que a empresa deve fazer bem para triunfar. O artigo contribui para o surgimento de sistemas de informação especialmente voltados a aprimorar a tomada de decisão estratégica na cúpula da empresa. Em fins da década de 1980 um consultor do Gartner Groom cunhou o termo “business inteligente” para descrever sistemas que ajudam tomadores de decisão organização afora a entender o universo da empresa. Ao mesmo tempo, uma preocupação crescente com riscos levou mais empresar a usar instrumento complexo de simulação para avaliar vulnerabilidades e oportunidades.

Na década de 1990, a tomada de decisão com auxilio da tecnologia achou um novo cliente: o próprio consumidor. A internet, que no sonho de toda empresa traria um maior poder de venda, acabou dando ao consumidor mais poder para decidir de quem comprar. Segundo o portal do consumidor biscate, em fevereiro de 2005, 50% dos consumidores on-line visitou sites de compilação de dados para comparar preços e características de distintos produtos antes da compra; 87% usaram a internet para avaliar os méritos de varejistas on-line, de operadores de catálogo e de lojas tradicionais.

Ao contrário de executivos às voltas com decisões estratégicas, o consumidor não precisa fazer aquilo que Herbert Simon chamou de “zilhões de cálculos” para decidir. Mesmo assim, esse novo poder de tomar a melhor decisão possível talvez seja o impacto mais significativo já exercido pela tecnologia sobre o sucesso – ou fracasso – empresarial.

Tomada de decisão visceral:

Quem usa o instinto para decidir é admirado mais pela mostra de coragem do que pela qualidade da decisão tomada. Uma decisão intuitiva é prova da confiança de que a toma – característica impagável num líder. Decisões viscerais são tomadas em momentos de crise, quando não há tempo para pensar argumentos e calcular a probabilidade de cada desfecho. São tomadas em situações sem precedente e, portanto, carentes de dados objetivos.

Um tomador de decisões tem bons motivos para preferir o instinto. Numa pesquisa com executivos feita por Jagdish Parikd quiando aluno da Harvard Business School, os entrevistados disseram que usavam a intuição tanto quanto sua capacidade analítica, embora atribuíssem 80% dos sucessos ao instinto. Henry Mintzberg explica que o raciocínio estratégico pede criatividade e síntese – daí casar melhor com a intuição do que a análise. Além disso, o instinto é algo pessoal e intransferível, o que aumenta seu valor se for certeiro. Embora poucos rechacem por completo o poder do instinto, não faltam ressalvas.

É lógico que a dicotomia instinto e cérebro é em grande medida falsa. Pouco tomadores de decisão vão ignorar os fatos se tiverem acesso a eles. A maioria sabe que em certos momentos vai faltar informação, e que terá de apostar no instinto. Felizmente, o intelecto embasa tanto a intuição quanto a análise, e estudos mostram que a intuição em geral é bastante boa. E pode até ser treinada, como sugerem John Hammond, Ralph Keeney, Howard Raiffa e Max Bazerman, entre outros.

Em A Quinta Disciplina, Peter Senge condensa com elegância a abordagem holística: “Indivíduos com alto nível de domínio pessoal (...) evitam escolher entre a razão e a intuição, ou entre a cabeça e o coração, assim como não preferem caminhar com uma perna só ou ver com um olho só.” Afinal, piscar fica mais fácil quando usamos os dois olhos. E a fitada longa e penetrante, também.